Liderança e Psicologia Profunda: o que Jung Ensina a Quem Gere Pessoas

Um director financeiro competente e ponderado explode de raiva numa reunião de orçamento e, horas depois, já não consegue explicar por que razão reagiu assim. Uma equipa inteira paralisa perante uma decisão que, vista de fora, não é particularmente difícil. Estes dois episódios têm uma explicação comum, e essa explicação vem de um psiquiatra suíço que nunca escreveu uma linha sobre gestão de empresas.

O que é a sombra organizacional?

Carl Jung chamou sombra ao conjunto de aspectos de uma pessoa que ela recusa reconhecer em si mesma, porque não cabem na imagem que construiu de si própria. Uma organização faz o mesmo, em escala colectiva. Constrói uma narrativa oficial sobre quem é: inovadora, colaborativa, meritocrática. Tudo o que contradiz essa narrativa é empurrado para a sombra organizacional. A empresa que se diz inovadora mas pune quem arrisca. A que fala em colaboração mas premeia a competição interna feroz. A sombra não é abstracta. Aparece nos assuntos de que não se fala em reunião mas de que toda a gente fala no corredor, e sobretudo no humor que circula por dentro, porque aquilo de que as pessoas riem em privado costuma ser exactamente aquilo de que não podem falar em público.

Como a psicologia junguiana se aplica à liderança?

Jung descreveu ainda os complexos: núcleos emocionais autónomos que se formam à volta de experiências significativas e que, uma vez formados, tomam conta do comportamento sem pedir licença à vontade consciente. Como o próprio livro O Último Activo resume: "Um complexo não é uma ideia. É uma força." Quando um complexo é activado, governa a reacção, e só depois, muitas vezes, a pessoa tenta racionalizar o que fez. É o que explica o director financeiro da reunião de orçamento. Não foi uma falha de carácter. Foi um complexo antigo a tomar conta do momento.

Persona e sombra são conceitos úteis em gestão, ou só em terapia?

A persona é a máscara profissional que qualquer pessoa constrói para operar em contexto social, e não é falsa por natureza, é necessária. O problema começa quando a pessoa se confunde com a máscara ao ponto de esquecer que a está a usar. Tudo o que não cabe nessa persona vai parar à sombra, e a sombra, precisamente por ser inconsciente, não desaparece. Manifesta-se de forma indirecta, em projecções sobre colegas, em reacções desproporcionadas, em padrões que se repetem sem que ninguém aprenda com eles. Nas organizações, o mecanismo replica-se: o fundador visionário que ninguém pode questionar, o herói que nunca pede ajuda, a vítima que nunca assume responsabilidade, são arquétipos colectivos que moldam decisões sem serem nunca nomeados em voz alta.

Como reconhecer a sombra de uma equipa numa reunião comum?

Repare no que muda quando uma decisão corre mal. Se a reacção dominante é encontrar um culpado em vez de entender a causa, há sombra a operar. Se um assunto sensível é sempre adiado para a reunião seguinte, há sombra a operar. Se existe uma pessoa que toda a gente sabe que é difícil mas que ninguém confronta, porque está protegida, essa protecção é, ela própria, um sintoma. Estes padrões não se resolvem com mais um workshop de comunicação. Resolvem-se nomeando o que está a acontecer, porque a simples nomeação já começa a reduzir a força do complexo.

O que é a individuação, e porque importa a um gestor?

Jung deu o nome de individuação ao processo, nunca terminado, de integrar o que foi separado: a persona e a sombra, o consciente e o inconsciente. Não é um estado de paz permanente que se atinge um dia. É uma direcção, escolhida repetidamente, de olhar para o que é difícil em vez de o evitar. Um gestor que fez algum deste trabalho ganha algo raro: liberdade para não reagir automaticamente, para receber uma crítica dura sem a transformar numa guerra, para entrar numa sala tensa sem amplificar a tensão. É essa liberdade, mais do que qualquer técnica de comunicação, que regula o clima de uma equipa.

Como começar este trabalho sem transformar a gestão numa sessão de terapia colectiva?

O ponto de partida não é uma sessão de grupo a analisar traumas. É um instrumento estruturado que ajuda a nomear padrões, como um diagnóstico de liderança sério costuma fazer, seguido de um trabalho individual, sustentado, e não de uma intervenção pontual. "A sombra não é o inimigo", escreve Hélder Teixeira em O Último Activo, e é essa frase que resume a atitude certa perante este trabalho: a sombra não se combate, integra-se, e é dela que sai a maior parte da capacidade de decisão que falta a tantas equipas de gestão.

Que ligação existe entre este trabalho e os arquétipos de liderança?

Os oito arquétipos de liderança nomeados no livro descrevem, precisamente, padrões de força e de sombra que se repetem sob pressão. Reconhecer o próprio arquétipo dominante, e a sombra que o acompanha, é uma forma concreta e prática de aplicar psicologia profunda sem nunca sair do vocabulário da gestão. Não é preciso ler Jung na íntegra para começar. É preciso estar disposto a olhar para o que normalmente se evita ver.

Porque vale a pena a uma organização levar isto a sério?

Porque a sombra não fica contida na vida interior de quem lidera. Espalha-se pela equipa, pela cultura, pelas decisões que a organização toma todos os dias sem se aperceber do padrão que as governa. Um gestor que nunca fez este trabalho tende a repetir, com a sua equipa, exactamente o mesmo mecanismo de defesa que aprendeu a usar décadas antes, e a repeti-lo com a convicção tranquila de que está apenas a gerir bem. Tratar a maturidade de quem lidera como um custo de bem-estar, e não como um factor de risco e de valor, é um dos enganos mais caros que uma organização pode cometer, uma ideia desenvolvida com mais profundidade no artigo sobre capital humano como variável de risco e retorno.